Webgrafia

WEBGRAFIA:

http://mabegolu-a.blogspot.mx/2008/05/teoria-kaisen.html : TEORIA DE KAIZEN Y VENTAJAS DE KAIZEN

http://es.scribd.com/doc/82341547/DEFINICION-DE-KAIZEN : DEFINICIONES

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/M

EJORA_CONTINUA.pdf : FILOSOFIA DE KAIZEN

http://elmejoramientocontinuo.blogspot.mx/2008/04/desventajas-del-mejoramiento-continuo.html : DESVENTAJAS DE KAIZEN

http://www.expoknews.com/helvex-emplea-el-metodo-kaizen/ : EJEMPLO

http://www.monografias.com/trabajos18/toyota-kaizen/toyota-kaizen.shtml 

http://rav4.mforos.com/1078744/7516650-kaizen-en-toyota/ 

EJEMPLOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO KAIZEN A EMPRESAS

HELVEX emplea el método Kaizen para atraer y retener talento

HELVEX emplea el método Kaizen para atraer y retener talento

por ExpokNews el 9 junio 2010 en RSE

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En época de cambios, constantemente aparecen en escena nuevos competidores para las empresas, y éstas no sólo compiten con otras empresas por contar con el mejor producto o servicio; hoy también luchan por atraer y retener a los mejores talentos. Jorge Barbará Morfin, director general de Helvex, comenta que en este entorno el éxito de toda organización realmente depende de su gente, por lo que Helvex valora y reconoce el entusiasmo, la dedicación y el profesionalismo de sus colaboradores.

“Sin ellos no hubiera sido posible cumplir 60 años ni posicionarnos como líderes del mercado. Sabiendo que la gente es nuestro principal activo, trabajamos constantemente para dar a nuestros colaboradores las herramientas necesarias para el desempeño de sus tareas y mantenerlos motivados. Además de capacitarlos contamos con programas de incentivos que reconocen la excelencia en al trabajo”, detalla.

Helvex cuenta con un sistema de medición y trabajo por objetivos para todos sus colaboradores, incluyendo su director general, de tal forma que una parte importante de los ingresos de las personas depende del cumplimiento de metas y de los resultados de la empresa. Factor importante para el logro de objetivos, asevera Jorge Barbará, es el trabajo en equipo, por lo que en la empresa es fundamental relacionarse bien con otros colaboradores.

Una de las herramientas que Helvex ha implementado para ser una empresa más eficiente y productiva es la metodología Kaizen, que hoy forma parte esencial de la filosofía de la empresa. Involucra mucho la creatividad y el trabajo en equipo, generando a su vez una actitud de orgullo y compromiso cuando la gente ve cómo sus ideas y aportaciones realmente hacen una diferencia y tienen un impacto directo en los resultados de la empresa.

El director general destaca que es una herramienta que ha sido aplicada desde hace muchos años para mejorar los procesos de manufactura. Grandes ahorros en calidad, servicio y costo se han obtenido gracias a la aplicación del Kaizen.

En la planta se reúnen grupos de personas para estudiar problemas específicos de mejora. Se plantean posibles soluciones durante una semana para entonces tomar acciones concretas. Es un proceso con el que se han logrado cosas extraordinarias.

“En 10 años hemos llevado a cabo alrededor de 600 sesiones de Kaizen, sesiones de trabajo de una semana que estudian problemas específicos con el fin de encontrar soluciones. Kaizen es una estrategia de cambio y de mejora continua, y es por ello que ahora se necesita más que nunca para tener éxito en las empresas. El verdadero reto de Kaizen es que debemos retarnos y estar cambiando diariamente para poder enfrentarnos a la competencia”

Ventajas y desventajas de Kaizen+

Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo

Este proceso de mejoramiento continuo nos ofrece grandes beneficios, entre ellos se destacan a continuación algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que darían al traste con nuestras aspiraciones.

Ventajas

• Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades.
• Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas.
• Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole a las organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.
• Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de servicio sino en la administrativa también.
• Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organización y para los clientes.
• Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico, incrementando la productividad.

Desventajas

• Para la obtención de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organización.
• En múltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideración.
• Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecución de los resultados deseados.

Filosofia de Kaizen

FILOSOFIA DE KAIZEN

Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.

Existe una terminología específica en la metodología Kaizen:

Proponente: persona de la plantilla que propone la mejora.

Mejora (Kaizen): Es toda propuesta debidamente documentada, que haga evolucionar de forma positiva la eficacia, la calidad del producto, los costes y el ambiente de trabajo.

Coordinador de mejoras: Es la persona elegida por la Dirección, con la misión de coordinar y ayudar a todo el personal en la elaboración y puesta en práctica de sus propuestas.

Departamento afectado: Departamento responsable de realizar la mejora y llevarla a su introducción.

Comité de Mejora: Lo componen miembros de la Dirección, responsables de otros departamentos, y el coordinador de mejoras que realizará funciones de secretario.

definiciones

Según Cheser (1998) el efecto que produce el Kaizen en los empleados de las plantas manufactureras de Japón es el incremento de su motivación en los primeros seis meses de la aplicación de este enfoque gerencial. En la investigación cuantitativa efectuada por este autor, los resultados arrojaron un alto nivel de cambio positivo, gracias al aumento de la motivación de los trabajadores.

Por otra parte, Brunet y New (2003) exponen la existencia de una considerable diversidad en la forma que el Kaizen opera en las organizaciones japonesas. Estos dos autores concuerdan en los efectos positivos de la aplicación del Kaizen en las empresas. Exaltan la elevación del compromiso de los involucrados con la organización, reduciendo con esto el desperdicio, además de mejorar la eficiencia. Sin embargo, para Brunet y New (2003) este enfoque gerencial es maleable, porque permite ser adaptado según las necesidades de cada organización, puesto que surge de las necesidades, el control y el consenso de todos.

En tal sentido, según Cheser (1994) el Kaizen va mas allá de la forma en cómo se define en occidente, es decir, de la mejora continua. Alega que el Kaizen se diferencia de la mejora continua en sus propios principios rectores: El Kaizen Magnament, El Kaizen Grupal y El Kaizen Individual.

Según Suárez y Miguel (2008), Imai (1986) establece varias características con el objeto de implementar el Kaizen. Entre ellas:

a.- El Kaizen y la gerencia: la responsabilidad de innovar y mejorar queda en manos de la alta gerencia, mientras que el mantenimiento de los estándares de trabajo con sus respectivas mejoras incrementales queda en manos de los mandos medios, supervisores, coordinadores y obreros.

b.- El enfoque en los procesos Vs. los resultados.

c.- Seguir continuamente los ciclos de mejora PHRA (acrónimo de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar), en los que se hace presente la necesidad de una interrelación constante entre investigación, diseño, producción y ventas. En tal sentido, Imai (1986) afirma que toda acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación de esta secuencia.

Así mismo, otro aspecto a considerar en este apartado es la estandarización de los procesos EHRA (por su acrónimo, Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar) que no es más que un refinamiento del ciclo PHRA en el que la administración decide establecer primero el estándar, antes de desempeñar la función de regular de PHRA. Estos ciclos deben ser cumplidos por cada uno de los actores de la organización.

d.- Primero la calidad.

e.- Hablar con datos (control estadístico).

f.- El proceso siguiente es el cliente.

Por otra parte, en una investigación realizada por Suárez y Miguel (2008) se puede apreciar un resumen de las investigaciones analizadas por estos autores, que hacen referencia a las dos vertientes existentes sobre el Kaizen

Cuadro 1.  Investigación del Kaizen en su vertiente japonesa

Autores	Enfoque del Estudio / Nivel de Análisis	Principales conclusiones de la investigación	Técnicas y Herramientas del Kaizen utilizadas
Aoki (2008)	Empírico centrado en el macro proceso de construcción de capacidades de la organización	Compuesto por cinco niveles evolutivos que van del nivel precursor, de estructura, estratégico, pro-activo, hasta alcanzar el nivel de aprendizaje organizacional	- Estandarización - Eliminación del muda - Técnicas de comunicación - Generación de disciplina - Gestión inter-funcional
Manos (2007)	Conceptual comparativo entre el Kaizen y los eventos Kaizen	El Kaizen centrado en la vertiente japonesa cuenta con cuatro características: a) pequeñas mejoras a lo largo del tiempo; b) por medio de equipos de mejora c) de bajo coste; d) se debe llevar incluso como una forma de vida	- Entrenamiento - Eliminación del muda - Estandarización - 5'S - Técnicas de solución de problemas - Gestión Total del Flujo (Total Flow Management)
Brunet y New (2003)	Empírico con profundidad longitudinal en 11 empresas japonesas	Se debe mantener las ideas o principios rectores del Kaizen a pesar de la gran variedad de prácticas, técnicas y herramientas que se utilizan en las organizaciones.	Despliegue de Políticas (Hoshin Kanri) - Concepto de Zero Defects - Pequeños grupos de mejora - Sistema de sugerencias
Berger (1997)	Conceptual orientado a Principios Rectores	Compuesto por tres principios rectores: 1) el Kaizen orientado a los  procesos; 2) el Kaizen orientado al mantenimiento y la mejora de los estándares; 3) el Kaizen orientado a los individuos	- Equipos de Mejora clasificados en los siguientes apartados: a) Círculos de Calidad b) Equipos orgánicos de MC c) Equipos de fuerza de tarea d) Equipos de amplio enfoque
Malloch (1997)	Estudio en la empresa UK Dieselco (multinacional que ensambla motores diesel)	La implementación del Kaizen requiere una aproximación racional estratégica por parte de los gerentes, para evitar confusiones entre conceptos, técnicas y herramientas por parte de los trabajadores. Pero además añade, que la implementación del Kaizen bajo el propio entendimiento de los empleados, ayudó a Dieselco a conseguir los objetivos de gestión planteados	- Equipos de mejora - Estandarización - Control total de calidad - Mantenimiento productivo total
Tanner y Roncarti (1994)	Empírico. Caso de estudio en una organización que lidera el mercado de catéteres intravenosos (Johnson & Johnson Medical's Criticon Vascular Access Facility)	Los factores críticos cruciales para la implementación del Kaizen son: a) enfoque en la acción: relacionado con la puesta en práctica de las propuestas de mejora por parte de los equipos; b) éxitos tempranos; c) vincular las técnicas y las herramientas con las metas; d) gestionar el cambio cultural y de valores; es decir, la implementación del Kaizen en todos los aspectos de la organización	- Equipos de mejora - Estandarización - Control Total de Calidad - Mantenimiento Productivo total - Justo a Tiempo (JIT)

Fuente: Suárez y Miguel (2008).

Cuadro 2. Aproximaciones básicas del Kaizen en su vertiente occidental

Aproximación práctica	Autores	Características y elementos de aproximación práctica	Técnica y herramientas del Kaizen utilizadas
KaizenBlitz	Laraiaet al. (1999) - Cuscela (1998) - Sheridan (1997) -Tillinghurst (1997)	Esta metodología del Kaizen en su orientación occidental, consiste en una serie de eventos que se realizan durante un grupo relativamente pequeño de días (entre 2 y 5), con el objeto de encontrar y mejorar cualquier muda que se logre identificar en los procesos de trabajo del shopfloor. Asimismo, el KaizenBlitz requiere de cinco elementos centrales para su aplicación: 1) utilizar una perspectiva estratégica para aplicar el KaizenBlitz(crear un plan o programa específico); 2) aplicar los eventos Kaizen para transformar la cultura de la organización, a través del facultamiento (empowerment) de los empleados; 3) asegurarse de  que todos entienden los principios y técnicas del KaizenBlitz al momento de aplicarse; 4) reclutar las personas adecuadas para la Oficina de Promoción del Kaizen (KPO); y finalmente, 5) buscar la manera de eliminar las resistencias al cambio por parte de los empleados, incluyendo el miedo ante lo desconocido y las presiones por reducir los costes	- Equipos de mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de acción de mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Nivelado de flujos de procesos - 7 herramientas básicas de calidad
Gemba-Kaizen workshops	-Wennecke (2008) - Imai (2007) - Lewis (2007) - Ortíz (2006) - Bodek (2002) - Montabon (1995) - Melnycket al. (1998)	Los Gemba-Kaizen workshops representan un verdadero vínculo entre la estrategia de la organización y la operación cotidiana, con un objetivo central en mente: la eliminación de la muda en corto tiempo. Los elementos claves son: a) conformar un equipo de mejora; b) planificar y anticipar los resultados; c) vínculo estratégico; d) participación de los empleados y e) nombrar un líder del evento	- Equipos de Mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de Acción de Mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Nivelado de flujos de Procesos
Office Kaizen	Lareu (2003)	Se sustenta en un modelo que el autor denomina: SLIM-IT. Término que es entendido como la aplicación de diferentes mecanismos que define el autor como "Structure, Lean daily management system, Metrics, Mentoring, Tools, Training, Team-work, and Information Technology". El objetivo de esta metodología del KaufmanConsultingGroup es la reducción de los costes operativos y de gestión de las organizaciones, mediante la eliminación de los mudas, al igual que las anteriores	- Equipos de Mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de Acción de Mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Aplicación de Tecnologías de Información - Tutoreo (coaching)
KaizenTeian	Japan Human Relations Association (1990)	Dicha aproximación, va mucho más allá del simple sistema de sugerencias de empleados surgido en el ejército norteamericano en los años cuarenta y cincuenta. De hecho, el KaizenTeian opera desde un ángulo más integral a la gestión de la organización bajo tres principios básicos: 1) un sistema de participación, donde los empleados participan de manera voluntaria en la mejora de su trabajo; 2) desarrollo de habilidades, donde la gerencia tiene como responsabilidad entrenar a los empleados en todo momento y los empleados de aprender a través de la práctica. Y finalmente, 3) creación de la fuerza impulsora, compuesto por las políticas de la alta dirección, participación de directivos, el desarrollo de objetivos y de mecanismos de recompensas (preferentemente no monetarios)	Sistema de Propuesta - Equipos de Mejora - Entrenamiento activo - Sistema de recompensas - Compromiso de la alta Dirección

Fuente: Suárez y Miguel (2008).

Por otra parte, según Suárez y Miguel (2008) como resultado del análisis de la literatura existente y siguiendo el esquema propuesto por Dean y Bowen (1994) se pueden proponer tres esferas concéntricas para realizar una analogía por la que puede ser comprendido el Kaizen. La primera de estas esferas la constituye el Kaizen como Filosofía Gerencial, la segunda; el Kaizen como elemento de la Gestión de Calidad Total (GCT) y, por último, el Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejoras.

Antecedentes de Kaizen

ETIMOLOGIA

KAI significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

ZEN significa 'bueno'.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina Kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados

El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El 14 de agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobretodo las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión, materias primas entre otros, sino también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral.

Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Iroshima, Japón, fue el promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encargó de contactar varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nación. Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwars Deming, quién al comienzo tenía como función realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a realizar varias asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en día un instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas como Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de productos y servicios, sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.