definiciones

Según Cheser (1998) el efecto que produce el Kaizen en los empleados de las plantas manufactureras de Japón es el incremento de su motivación en los primeros seis meses de la aplicación de este enfoque gerencial. En la investigación cuantitativa efectuada por este autor, los resultados arrojaron un alto nivel de cambio positivo, gracias al aumento de la motivación de los trabajadores.

Por otra parte, Brunet y New (2003) exponen la existencia de una considerable diversidad en la forma que el Kaizen opera en las organizaciones japonesas. Estos dos autores concuerdan en los efectos positivos de la aplicación del Kaizen en las empresas. Exaltan la elevación del compromiso de los involucrados con la organización, reduciendo con esto el desperdicio, además de mejorar la eficiencia. Sin embargo, para Brunet y New (2003) este enfoque gerencial es maleable, porque permite ser adaptado según las necesidades de cada organización, puesto que surge de las necesidades, el control y el consenso de todos.

En tal sentido, según Cheser (1994) el Kaizen va mas allá de la forma en cómo se define en occidente, es decir, de la mejora continua. Alega que el Kaizen se diferencia de la mejora continua en sus propios principios rectores: El Kaizen Magnament, El Kaizen Grupal y El Kaizen Individual.

Según Suárez y Miguel (2008), Imai (1986) establece varias características con el objeto de implementar el Kaizen. Entre ellas:

a.- El Kaizen y la gerencia: la responsabilidad de innovar y mejorar queda en manos de la alta gerencia, mientras que el mantenimiento de los estándares de trabajo con sus respectivas mejoras incrementales queda en manos de los mandos medios, supervisores, coordinadores y obreros.

b.- El enfoque en los procesos Vs. los resultados.

c.- Seguir continuamente los ciclos de mejora PHRA (acrónimo de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar), en los que se hace presente la necesidad de una interrelación constante entre investigación, diseño, producción y ventas. En tal sentido, Imai (1986) afirma que toda acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación de esta secuencia.

Así mismo, otro aspecto a considerar en este apartado es la estandarización de los procesos EHRA (por su acrónimo, Estandarizar, Hacer, Revisar, Actuar) que no es más que un refinamiento del ciclo PHRA en el que la administración decide establecer primero el estándar, antes de desempeñar la función de regular de PHRA. Estos ciclos deben ser cumplidos por cada uno de los actores de la organización.

d.- Primero la calidad.

e.- Hablar con datos (control estadístico).

f.- El proceso siguiente es el cliente.

Por otra parte, en una investigación realizada por Suárez y Miguel (2008) se puede apreciar un resumen de las investigaciones analizadas por estos autores, que hacen referencia a las dos vertientes existentes sobre el Kaizen

Cuadro 1.  Investigación del Kaizen en su vertiente japonesa

Autores	Enfoque del Estudio / Nivel de Análisis	Principales conclusiones de la investigación	Técnicas y Herramientas del Kaizen utilizadas
Aoki (2008)	Empírico centrado en el macro proceso de construcción de capacidades de la organización	Compuesto por cinco niveles evolutivos que van del nivel precursor, de estructura, estratégico, pro-activo, hasta alcanzar el nivel de aprendizaje organizacional	- Estandarización - Eliminación del muda - Técnicas de comunicación - Generación de disciplina - Gestión inter-funcional
Manos (2007)	Conceptual comparativo entre el Kaizen y los eventos Kaizen	El Kaizen centrado en la vertiente japonesa cuenta con cuatro características: a) pequeñas mejoras a lo largo del tiempo; b) por medio de equipos de mejora c) de bajo coste; d) se debe llevar incluso como una forma de vida	- Entrenamiento - Eliminación del muda - Estandarización - 5'S - Técnicas de solución de problemas - Gestión Total del Flujo (Total Flow Management)
Brunet y New (2003)	Empírico con profundidad longitudinal en 11 empresas japonesas	Se debe mantener las ideas o principios rectores del Kaizen a pesar de la gran variedad de prácticas, técnicas y herramientas que se utilizan en las organizaciones.	Despliegue de Políticas (Hoshin Kanri) - Concepto de Zero Defects - Pequeños grupos de mejora - Sistema de sugerencias
Berger (1997)	Conceptual orientado a Principios Rectores	Compuesto por tres principios rectores: 1) el Kaizen orientado a los  procesos; 2) el Kaizen orientado al mantenimiento y la mejora de los estándares; 3) el Kaizen orientado a los individuos	- Equipos de Mejora clasificados en los siguientes apartados: a) Círculos de Calidad b) Equipos orgánicos de MC c) Equipos de fuerza de tarea d) Equipos de amplio enfoque
Malloch (1997)	Estudio en la empresa UK Dieselco (multinacional que ensambla motores diesel)	La implementación del Kaizen requiere una aproximación racional estratégica por parte de los gerentes, para evitar confusiones entre conceptos, técnicas y herramientas por parte de los trabajadores. Pero además añade, que la implementación del Kaizen bajo el propio entendimiento de los empleados, ayudó a Dieselco a conseguir los objetivos de gestión planteados	- Equipos de mejora - Estandarización - Control total de calidad - Mantenimiento productivo total
Tanner y Roncarti (1994)	Empírico. Caso de estudio en una organización que lidera el mercado de catéteres intravenosos (Johnson & Johnson Medical's Criticon Vascular Access Facility)	Los factores críticos cruciales para la implementación del Kaizen son: a) enfoque en la acción: relacionado con la puesta en práctica de las propuestas de mejora por parte de los equipos; b) éxitos tempranos; c) vincular las técnicas y las herramientas con las metas; d) gestionar el cambio cultural y de valores; es decir, la implementación del Kaizen en todos los aspectos de la organización	- Equipos de mejora - Estandarización - Control Total de Calidad - Mantenimiento Productivo total - Justo a Tiempo (JIT)

Fuente: Suárez y Miguel (2008).

Cuadro 2. Aproximaciones básicas del Kaizen en su vertiente occidental

Aproximación práctica	Autores	Características y elementos de aproximación práctica	Técnica y herramientas del Kaizen utilizadas
KaizenBlitz	Laraiaet al. (1999) - Cuscela (1998) - Sheridan (1997) -Tillinghurst (1997)	Esta metodología del Kaizen en su orientación occidental, consiste en una serie de eventos que se realizan durante un grupo relativamente pequeño de días (entre 2 y 5), con el objeto de encontrar y mejorar cualquier muda que se logre identificar en los procesos de trabajo del shopfloor. Asimismo, el KaizenBlitz requiere de cinco elementos centrales para su aplicación: 1) utilizar una perspectiva estratégica para aplicar el KaizenBlitz(crear un plan o programa específico); 2) aplicar los eventos Kaizen para transformar la cultura de la organización, a través del facultamiento (empowerment) de los empleados; 3) asegurarse de  que todos entienden los principios y técnicas del KaizenBlitz al momento de aplicarse; 4) reclutar las personas adecuadas para la Oficina de Promoción del Kaizen (KPO); y finalmente, 5) buscar la manera de eliminar las resistencias al cambio por parte de los empleados, incluyendo el miedo ante lo desconocido y las presiones por reducir los costes	- Equipos de mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de acción de mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Nivelado de flujos de procesos - 7 herramientas básicas de calidad
Gemba-Kaizen workshops	-Wennecke (2008) - Imai (2007) - Lewis (2007) - Ortíz (2006) - Bodek (2002) - Montabon (1995) - Melnycket al. (1998)	Los Gemba-Kaizen workshops representan un verdadero vínculo entre la estrategia de la organización y la operación cotidiana, con un objetivo central en mente: la eliminación de la muda en corto tiempo. Los elementos claves son: a) conformar un equipo de mejora; b) planificar y anticipar los resultados; c) vínculo estratégico; d) participación de los empleados y e) nombrar un líder del evento	- Equipos de Mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de Acción de Mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Nivelado de flujos de Procesos
Office Kaizen	Lareu (2003)	Se sustenta en un modelo que el autor denomina: SLIM-IT. Término que es entendido como la aplicación de diferentes mecanismos que define el autor como "Structure, Lean daily management system, Metrics, Mentoring, Tools, Training, Team-work, and Information Technology". El objetivo de esta metodología del KaufmanConsultingGroup es la reducción de los costes operativos y de gestión de las organizaciones, mediante la eliminación de los mudas, al igual que las anteriores	- Equipos de Mejora - Rediseño de procesos (los blitzes) - Planes de Acción de Mejora - Value Stream Mapping - Técnicas y herramientas estadísticas - Aplicación de Tecnologías de Información - Tutoreo (coaching)
KaizenTeian	Japan Human Relations Association (1990)	Dicha aproximación, va mucho más allá del simple sistema de sugerencias de empleados surgido en el ejército norteamericano en los años cuarenta y cincuenta. De hecho, el KaizenTeian opera desde un ángulo más integral a la gestión de la organización bajo tres principios básicos: 1) un sistema de participación, donde los empleados participan de manera voluntaria en la mejora de su trabajo; 2) desarrollo de habilidades, donde la gerencia tiene como responsabilidad entrenar a los empleados en todo momento y los empleados de aprender a través de la práctica. Y finalmente, 3) creación de la fuerza impulsora, compuesto por las políticas de la alta dirección, participación de directivos, el desarrollo de objetivos y de mecanismos de recompensas (preferentemente no monetarios)	Sistema de Propuesta - Equipos de Mejora - Entrenamiento activo - Sistema de recompensas - Compromiso de la alta Dirección

Fuente: Suárez y Miguel (2008).

Por otra parte, según Suárez y Miguel (2008) como resultado del análisis de la literatura existente y siguiendo el esquema propuesto por Dean y Bowen (1994) se pueden proponer tres esferas concéntricas para realizar una analogía por la que puede ser comprendido el Kaizen. La primera de estas esferas la constituye el Kaizen como Filosofía Gerencial, la segunda; el Kaizen como elemento de la Gestión de Calidad Total (GCT) y, por último, el Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejoras.